In den letzten Wochen hatte ich mehrere Gespräche mit Führungskräften und Beratern über strukturierte Ansätze zur Strategieentwicklung – OKRs, OGSM, Balanced Scorecard, Hoshin Kanri, McKinseys 7S, neuerdings auch CGOSTI. Die Diskussionen waren klug, die Frameworks durchdacht. Und trotzdem beschlich mich jedes Mal dasselbe Gefühl: Wir reden über das Werkzeug, aber nicht über die Hand, die es führt.
Das hat mich dazu gebracht, einen Gedanken aufzuschreiben, den ich seit Jahren in der Praxis erlebe – aber selten so direkt ausspreche.
Die Wahl des Frameworks ist nicht die eigentliche Herausforderung
Wenn Unternehmen Transformationsprozesse anstoßen, beginnt die Diskussion fast immer mit der Methodenfrage. Welches Framework passt zu uns? OKRs sind populär, aber vielleicht zu Silicon-Valley-geprägt. Die Balanced Scorecard ist erprobt, aber vielleicht zu starr. Hoshin Kanri kommt aus der Lean-Welt, OGSM aus dem Konsumgüterbereich – und CGOSTI ist der neueste Ansatz, der verspricht, Systemdenken zugänglicher zu machen.
Ich sage das nicht, um diese Modelle kleinzureden. Sie alle haben ihre Berechtigung. Sie alle helfen dabei, Klarheit zu schaffen: über Ziele, Prioritäten, Verantwortlichkeiten und den Zusammenhang zwischen strategischer Absicht und operativem Handeln. Wer ohne jede Struktur in eine Transformation geht, wird scheitern – daran besteht kein Zweifel.
Aber hier ist, was ich nach 15 Jahren in der Organisations- und Führungsentwicklung gelernt habe: Die Wahl des Frameworks entscheidet selten über Erfolg oder Misserfolg. Die Frage, wie es eingesetzt wird, schon.
Wo die meisten Transformationen wirklich scheitern
Ich habe viele Transformationsprojekte begleitet – in Großkonzernen, Mittelständlern, öffentlichen Einrichtungen. Und das Muster, das ich immer wieder sehe, ist erschreckend konsistent: Das Framework wird sorgfältig ausgewählt, die Strategie wird entwickelt, Ziele werden formuliert, Workshops werden durchgeführt. Und dann – dann werden die Ergebnisse präsentiert.
Den Menschen.
Als fertige Folie. Als beschlossene Sache. Als Fahrplan, dem es nun zu folgen gilt.
Und genau in diesem Moment beginnt das stille Scheitern. Nicht mit Widerstand – der käme noch vergleichsweise ehrlich daher. Sondern mit Rückzug. Mit Dienst nach Vorschrift. Mit dem Gefühl der Mitarbeitenden: Das ist nicht meins. Ich wurde nicht gefragt. Ich soll liefern, nicht gestalten.
Was dabei verloren geht, ist nicht nur Motivation. Es ist das Fundament jeder nachhaltigen Veränderung: Ownership.
Menschen sind formbar. Aber keine Maschinen.
Menschen können sich anpassen. Sie sind lernfähig, entwicklungsfähig, veränderungswillig – wenn die Bedingungen stimmen. Das ist keine romantische Annahme, sondern eine Erfahrung, die ich täglich mache.
Aber sie funktionieren nicht wie Systeme, in die man Inputs eingibt und Outputs erwartet. Sie brauchen Sinn. Sie brauchen das Gefühl, gehört zu werden. Sie brauchen den Raum, Ziele nicht nur zu kennen, sondern zu verstehen – und idealerweise mitgestaltet zu haben.
Der Moment, in dem ein Framework vom gemeinsamen Orientierungswerkzeug zum Top-Down-Blueprint wird, ist der Moment, in dem Struktur zur Bürokratie wird. Und in dem aus potenziellen Gestaltern Betroffene werden.
Das ist kein Soft-Skill-Problem. Das ist ein Führungsproblem.
Was gute Transformationsarbeit wirklich bedeutet
Wähle ein Framework. Wende es ernsthaft an. Investiere in die Entwicklung von Zielen und Strategien – mit Tiefe, mit Konsequenz, mit methodischer Sorgfalt.
Und dann: Geh mit den Menschen in diesen Prozess hinein, nicht über sie hinweg.
Das bedeutet nicht, dass jede Entscheidung im Konsens getroffen werden muss. Führung heißt auch, Richtung zu geben – manchmal auch dann, wenn nicht alle sofort zustimmen. Aber es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen Richtung geben und Ergebnisse überziehen. Zwischen Entscheiden und Verordnen. Zwischen Orientierung stiften und Konformität einfordern.
Dieser Unterschied entscheidet darüber, ob Menschen eine Transformation als ihre eigene begreifen – oder als etwas, das ihnen passiert.
Struktur schafft Klarheit. Aber Klarheit allein schafft noch keine Kultur.
Am Ende ist es eine einfache, aber tiefgreifende Erkenntnis: Frameworks sind Werkzeuge. Gute Werkzeuge. Aber Werkzeuge haben keinen Eigenwert – sie entfalten ihren Wert erst in den Händen von Menschen, die sie bewusst und kontextbezogen einsetzen.
Die eigentliche Führungsaufgabe ist nicht, das richtige Framework zu wählen. Sie ist, den Raum zu schaffen, in dem Menschen Ziele nicht nur kennen – sondern verstehen, mitgestalten und als ihre eigenen begreifen.
Das ist Transformation. Alles andere ist Projektmanagement.
